Hisseler elde oyuncak oldu, etoys.com

etoys

etoys1etoys2

 

 

 

Kuruluş 1997
İflas 2001
Kurucu Toby Lenk
Konu Online oyuncak satışı
Çalışan 1000
Melek, VC finansman 220 milyon dolar
Halka Açılma finansman 166 milyon dolar

Internet üzerinden perakende olarak oyuncak satmak için 1997’de Toby Lenk tarafından kuruldu. Toby Lenk bir online oyuncak mağazasının ToysRUs ve WallMart gibi geleneksel mağazacılara karşı rekabet edemeyeceği hipotezine karşıydı ve bunu ispatlamak için Walt Disney şirketinin stratejik planlama grubundaki başkan yardımcılığından istifa etmiş ve etoys.com’u kurmuştu. İlk yatırımcıları arasında İntel ve Sequoia gibi büyük venture capital şirketleri bulunmaktaydı.

Etoys ‘un stratejisi hızlı büyüyerek global pazardan pay elde etmek ve etoys markasını yaratmak böylece yıllık 750 milyon dolarlık satış geliri elde ederek karlılıkta başabaş noktasına ulaşmaktı.

Bu vizyon şirketin günlük işleyişinde kendisini “all kids, all internet” sloganı ile göstermekteydi. Bu kadar geniş bir kitleye ulaşabilmek için doğal olarak yüksek bir pazarlama bütçesine ihtiyaçları vardı, etoys bunun için yıllık 56 milyon dolar ayırmış ve harcamıştı. Üstelik bu tutarın çok büyük bir kısmını pahalı televizyon reklamlarına ayırdılar, bu reklamlar etoys markasının bilinirliğini arttırdı ancak gelir yaratamadı.

Bir başka deyişle reklamlar marka inşa ediyorlardı ancak gelir inşa edemediler, potansiyel müşterilerin gerçek müşteriye dönüşmesini yeterince sağlayamadılar, “conversion rate” rakiplerine göre düşük kaldı. Reklamlarında marka ön plana çıkınca tüketiciye herhangi bir indirim, kupon ve benzeri bir teklif ile gitmeyi tercih etmediler. Amazon.com, buy.com gibi benzer perakendeci şirketler aynı dönemde reklam harcamalarını özellikle de pahalı tv reklamlarını azaltıp conversion rate’leri arttırmaya yoğunlaşırken etoys hız kesmeden reklam bütçesini harcamaya devam etti.

Başabaş noktasına gelebilmek için 750milyon dolarlık bir satış yapmaları gerektiğini hesaplıyorlardı. Bir süre sonra 750milyon dolarlık satış geliri elde edebilmek için ürün çeşitliliğini arttırmaları gerektiğine karar verdiler, bu arada 750milyon dolarlık satış yapabilmek için biri California bir diğeri Virginia’da olmak üzere yüksek maliyetli iki dağıtım merkezi kurdular.

1999 yılında 150milyon dolar vererek online bebek ürünleri satıcısı olan babycenter’ı satın aldı, 2000 yılında da ürün gamına parti, hobi, özel oyuncaklardan oluşan yeni kalemler eklediler. İlerleyen dönemlerde etoys markasıyla özel ürünler çıkarmayı planladılar.

Etoys mevsimselliği yüksek, kar marjı düşük, fiziksel perakende rekabette Toys R Us gibi güçlü rakiplerin olduğu bir pazarın tamamında bu rakiplerle herhangi bir işbirliğine gitmeden ve müşteriye rakiplerinden farklı bir şey sunamadan pazar payı elde etmeye çalıştı. Oysa sonraki yıllarda aynı sektörde faaliyet gösteren smartkids.com karlılığın %40’larda olduğu eğitici oyuncaklara odaklanıp pazarın daha özel bir bölümünü hedefleyerek küçük adımlarla başarıya ilerledi.

Toys R Us 2000 yılının Ağustos ayında etoys a gelip nasıl bir işbirliği yapabileceklerine dair fikir alışverişi için toplandıklarında Toby Lenk bu işi offline perakendede işbirliğine ihtiyaç duymadan tek başlarına kotarabileklerini düşünüp teklifi reddetti.

Toys R Us yazın sonunda Amazon.com ile toysrus.com’a gelen siparişlerin elleçlenmesi ve sevkiyatlarında işbirliğine gittiler, amazon dağıtımla ilgilenecek toysrus ise ürün ve stoklarla ilgilenecekti. Bu işbirliği hediye ve oyuncak satışlarının patladığı tatil sezonunda toysrus satışlarının üçe katlanmasıyla sonuçlandı.

1999’da halka açılan etoys.com’un hisse senetleri 20 dolardan satıldı, ilk yılın sonunda 76 dolara yükseldi ve 7.7milyar dolar değerlemeye ulaştı. Bu o tarihte ToysRUs’dan %35 fazla bir değerlemeye denk geliyordu.  Oysa 1998 yılı sonunda etoys’un geliri sadece 35milyon dolar ToysRUs’ın geliri ise 11.2milyar dolar’dı. Etoys’a atfedilen büyük beklentiler Toby Lenk’in 12 Temmuz 1999 yılında Wall Steet Journal’a verdiği mülakatta da tekrarlanıyordu. Ancak tüm bu beklentilerden sonra 1999 yılında 150milyon dolarlık satış tutarı ile hedeflenen satış gelirlerinin çok uzağında kalınması ve şirketin rekor zararlar yazması ile hisse senedi hızlı bir düşüş yaşadı.

Etoys’da geri çevrilen ToysRUs teklifinden sonra sabit maliyetlerin baskısı ve gelirlerdeki durağanlık sonucunda nakit darboğazı hissedilmeye başlanmıştı, bunun üzerine bazı giderlerde kesintiye gittiler ancak bunlar yeterli olmadı, ayrıca yeni bir finansman bulmak için pazar hiç de elverişli değildi. Sonunda nakit darboğazı ile karşı karşıya kalan şirket kısa süre sonra kapıya kilit vurarak, Mart 2001’de iflasını açıklamak zorunda kaldı.

Birkaç kez el değiştiren şirket, her el değiştirdiğinde onu tutan elleri yaktı ancak çok fazla acı ve hayal kırıklığı bırakmasına rağmen son olarak 2009 yılında Toys R Us tarafından satın alındı. Etoys’dan alınacak derslere bakarsak;

  1. Get Big Fast yaklaşımı ile hızlı büyüme hedeflediler oysa 1999 Aralık ayında Noel alışverişinde gelen siparişleri zamanında teslim edemediler bu da müşterilerde olumsuz bir etki bıraktı. Bir yandan büyümek için çaba harcarken diğer yandan bu büyümenin getirdiği müşterileri memnun edecek operasyon altyapısını kurmakta geciktiler. Dolayısıyla şirketin tüm fonksiyonel alanlarının (Pazarlama, İnsan Kaynakları, Operasyon, Finans vs…) eş zamanlı olarak ölçeklendirilmesi gerekmektedir. Hızlı ölçeklendirme (pre-mature scaling) yapmamaya dikkat edilmesi gerektiği kadar bir alanda hızlı bir başka alanda geç ölçeklendirmeye de dikkat etmek gerekmektedir.
  1. Reklam bütçeleri müşteri dönüşümlerine göre verimli alanlara yönlendirilmeli, geri dönüşüm ölçümlemeleri yapılmadan ve doğru reklam mecrası veya mecraları tespit edilmeden reklama büyük paralar harcanmamalıdır. Etoys rakiplerine göre daha pahalı reklam mecraları kullanmasına rağmen müşteri dönüşümlerinde başarılı olamadılar.
  1. Offline ürünlerin olduğu ve bunların güçlü markalarla temsil edildiği sektörlerde kar marjları ve rekabet iyi analiz edilmeli, müşteriye sağlanacak ek faydanın ne olduğu iyi tespit edilmeli ve bunlara göre doğru müşteri segmentine hitap edecek şekilde konumlama yapılmalıdır. Aslında Toby Lenk online oyuncak pazarı kurma fikrini düşündüğünde hedefi pahalı oyuncaklar ve paraya duyarlı olmayan zengin müşteri kitlesi idi ancak bu iş modeli ile yatırımcı bulamayınca pivot yaparak tüm müşterileri hedefledi.
  1. Etoys henüz kendi pazarını düzene koyamamış ve finansallarını dengeye getirmemişken 150milyon dolarlık bir satınalma yapmış, hem nakit açısından durumunu daha da zorlaştırmış hem de kendi işine olan odağı kaybetmişti. Nakit zengini değilseniz inorganik büyümelerden kaçınmakta fayda bulunmaktadır.
  1. Farklı coğrafyalarda büyüyerek lojistik ve stok maliyetlerini arttırdı. Oysa henüz mevcut coğrafyasında dengesini bulamamıştı. Bir başka deyişle coğrafi olarak da olgunlaşmadan ölçeklendirme yaptı.
  1. Maliyet yapısı sorunlu idi çünkü ürün gamındaki bir çok oyuncağın fiyatı nakliye sonrası kar marjı bırakmayacak hatta nakliye maliyetini dahi kurtarmayacak durumda idi. İş modeli geliştirilirken maliyet yapısı mutlaka iyi analiz edilmelidir.
  1. Nakit açığının tüm şirketler için bir ölüm fermanı olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle nakit mevcutları iyi yönetilmeli, genel ekonomideki ani dalgalanmalara karşı hazırlıklı olunmalıdır. En azından ekonomide çıkan ilk rüzgarda savrulmayacak kadar dayanıklı bir finansal yapı oluşturulmaya çalışılmalıdır.