Büyük Batış, Webvan.com

webvanwebvan1 webvan2

Kuruluş 1996
İflas 2001
Kurucu Louis Border
Konu Online sebze/meyve siparişi ve yarım saat içinde teslim
Çalışan sayı 3500 kişi
Melek, Venture Finansman 396 Milyon Dolar
Halka Açılım Finansman 375 Milyon Dolar

1996 yılında dot.com balonunun şişmeye başladığı yıllarda Louis Borders tarafından sebze/meyve alışverişinin online yapıldığı ve yarım saat içinde tüketiciye ulaştırıldığı bir platform olarak kuruldu yani bir nevi tazedirekt.com benzeri bir iş modelinin erken denemesiydi.

Benchmark Capital, Sequoia Capital, Softbank Capital, Goldman Sachs ve Yahoo gibi çok büyük Venture Capital şirketlerinden 396 milyon dolar değerinde devasa yatırım aldı.

Bu yatırımların verdiği özgüven ile ilk aşamada birkaç şehirde daha sonra 26 şehirde söz verdikleri hızda hizmet verebilmek için dönemin en modern depolarını yaptırıp yine dönemin en iyi araç filosunu kurarak 1 milyar dolar harcadılar.

Kurucu Louis de dahil olmak üzere Webvan’in yönetiminde sebze/meyve işinde tecrübeli kimse yoktu. Yönetim ekibinde Andersen Consulting ‘den ayrılma CEO George Shaheen ve üst düzey iş tecrübeleri olan ancak sebze/meyve işinden pek de anlamayan profesyoneller vardı.

1999 yılının Kasım ayında 4.8 milyar dolar değerleme ile halka açılarak 375 milyon dolarlık finansman sağladılar. Finansman tarafında bu kadar büyük rakamlara ulaşmalarına karşın 1996 yılından halka açıldıkları 1999 yılana kadar yaptıkları satış tutarı sadece 395 bin dolar ve kar/zarar tablolarının dibindeki zarar rakamı ise 50 milyon doları göstermekteydi.

Henüz kendi iş modelleri rüştünü ispatlayamamışken rakip olarak gördükleri homegrocer.com’u 2000 yılının haziran ayında satın aldılar, ne de olsa para bol ve başarı garanti gibi hissediyorlardı.

Ancak  sağladıkları müthiş finansman altyapı yatırımları ve sabit maliyetler yüzünden her geçen gün biraz daha eriyordu, 2001 yılının Temmuz ayına gelindiğinde artık şirket büyük bir nakit darboğazına girmişti, dotcom balonunun patladığı, büyük tutarların yanıp kül olduğu bu dönemde yeni bir finansman bulmak artık mümkün değildi. Operasyonlarından nakit yaratamayan Webvan büyük sabit maliyetlerini tamamen dış finansman ile karşıladığı için nakdin bittiği ve yeni finansmanın bulunamadığı bu şartlarda kısa bir süre içinde kapılarına kilit vurmak zorunda kaldı.

Bir dönemin en sükseli batış hikayesinden alınacak dersleri sıralarsak;

  1. Get Big Fast (GBF) stratejisini uygulayan Webvan, büyümeye odaklandı ancak hızlı büyüme sadece altyapıya harcanan paralarda kendini gösterdi, satışlarda ve gelirlerde büyüme gerçekleşmedi. Henüz pazar, iş modeli kendini ispatlayamadan ölçek ekonomisi yakalamaya odaklanmak bir aşamadan sonra nakit darboğaza girilmesine neden oldu. Minimum Viable Product konsepti ile yola çıkıp iş modeli test edildikçe ve müşteri tabanı büyüdükçe ürünü geliştirmeyi tercih etmek daha akıllıca bir strateji olabilir. 
  2. Sıfırdan ve en modern teknoloji ile altyapı kurmaya çalışmak ekibin odağını yaptıkları işten ziyade o işi destekleyeceğini düşündükleri bir alana kaydırdı. Operasyonda daha az maliyetli ve odaklanma problemi yaratmayacak alternatifleri araştırmak yerine her şeyi sıfırdan ve en pahalı şekliyle yaptılar. Altyapıya yatırım yapmadan önce iş modelinin çalıştığı ve tekrar edilebilirliği test edilmeli ayrıca piyasada mevcut altyapıların kullanılması imkanlarına öncelik verilmelidir. 
  3. Online sebze/meyve işinde talebin hangi “segment” te oluşacağı ve hangi fiyat seviyesinin uygun olacağına kafa yormak ve test etmek yerine tüm pazara düşük fiyatlarla hitap etmeye çalıştılar ve piyasaya giriş stratejilerini bunun üzerinde kurdular. Fiyat duyarlılığı yüksek olan müşteriler online sipariş vererek ürünlerin ayaklarına kadar gelmesine yatkın değildiler, ayrıca Webvan normal bir sebze/meyve satıcısından farklı olarak kaliteli ürünleri yarım saat içinde evinize kadar getirmeyi öneriyordu bu nedenle maliyet yarışında çok geride idi. Webvan belki de sunulan hizmetin katma değerini takdir edebilecek, fiyat duyarlılığı az olan dolayısıyla verilen hizmet için bir miktar fazla ödemeyi göze almış üst katman müşterilere hitap etmeye çalışsaydı daha yerinde olabilirdi. Bunları dikkatlice planlamadan tüm tüketicilere mesaj vermeye çalışırken aslında hiç kimseye doğru mesajı ulaştıramadılar. Müşterinin ne istediğini ve ihtiyaçlarının ne olduğunu anlamadan hareket ettiler. Go-to-Market stratejisini belirlerken niche segmentlere odaklanmalı, herkese hitap etmeye çalışmaktan kaçınmalı, müşterinin ne istediği neye ihtiyacı olduğu iyi anlaşılmalıdır. 
  4. Çok büyük bir operasyona kalkıştılar ancak yönetim ekibinde işin özünü anlayan ve bu konuda tecrübeli kişi yoktu. Bilmediğiniz işi yapmaya çalışmamalı veya en azından kurucu – yönetici ekibin içinde yapılan spesifik iş’ten anlayan birilerinin olması mutlaka sağlanmalıdır. Yönetici ekip yeterince tecrübeli değilse bu açık melek yatırımcıların veya mentorlerin desteği ile mutlaka kapatılmalıdır. 
  5. Çok hızlı ve yüksek düzeyde elde edilen finansman ile kolay para harcama moduna girildi, birçok yatırım yeterince fizibilite yapılmadan, nasıl olsa para var mantığı ile yapıldı. Yatırım almak girişimleri para sarhoşluğuna sürüklememeli, harcamanın kolay kazanmanın ise zor olduğu unutulmamalıdır. 
  6. Webvan, operasyon altyapısında yaptığı olgunlaşmadan ölçeklendirme (pre-mature scaling) hatasını personel politikasında da yaptı ve 3500 kişilik bir çalışan kitlesine ulaştı bu durumun getirdiği müthiş sabit maliyet yükü batışta önemli bir rol oynadı. Personel politikasında da erken ölçeklendirmeye dikkat edilmeli işin gidişatı kesinlikle ek personel alımını gerektirmeden bu tür yükümlülüklere girilmemelidir.